Six Degrés Un excellent ingénieur. Un commercial qui surperforme. Une comptable qui tient la boutique depuis six ans. Un jour, une place se libère au-dessus, et la proposer à l’un d’eux paraît à la fois logique et mérité. Reste une question que la conversation aborde rarement : cette personne sait-elle, ou peut-elle apprendre, à obtenir un résultat par d’autres ?
Quand elle reste sans réponse, la suite ressemble souvent à cela : six mois plus tard, l’entreprise a un très bon expert en moins et un manager en difficulté.
L’expertise ne garantit pas les aptitudes du management
Les compétences qui font un excellent expert et celles qui font un bon manager se recouvrent assez peu. L’expertise consiste, pour l’essentiel, à résoudre soi-même. Le management consiste plutôt à faire résoudre, à arbitrer entre des priorités qui se contredisent, à dire non, et à porter devant son équipe une décision qu’on n’a pas prise soi-même.
Ce n’est donc pas une simple montée en gamme, plutôt un changement de métier, avec une courbe d’apprentissage entière à refaire. Et cela au moment même où la personne quitte le terrain sur lequel elle était reconnue.
Le constat vaut bien au-delà d’une entreprise en particulier. Dans son rapport du 19 mars 2025 sur les pratiques managériales en France (nouvel onglet), comparées à l’Allemagne, la Suède, l’Irlande et l’Italie, l’Inspection générale des affaires sociales décrit un management français plus vertical, plus hiérarchique, où la reconnaissance du travail accompli est plus faible et où la formation des managers reste plus académique que pratique. Aucun des cinq pays étudiés, note le rapport, n’a de politique publique du management.
Gallup, qui suit le sujet depuis deux décennies, avance des chiffres plus frappants : les organisations se tromperaient de candidat dans 82 % des nominations de managers, et la qualité du manager expliquerait à elle seule 70 % de la variance de l’engagement d’une équipe (nouvel onglet). Le premier chiffre est américain et discuté, nous le citons pour ce qu’il vaut. Le second est mieux établi, et il suffit à situer l’enjeu. Ce qui se décide ce jour-là pèse sur l’engagement de toute une équipe pendant les années qui suivent.
Des standards plus exigeants en externe qu’en interne
Une promotion au management est un recrutement. Elle se traite pourtant, dans la plupart des cas, sans grand-chose de ce qui encadre un recrutement.
Beaucoup d’entreprises appliquent des standards d’évaluation plus exigeants aux candidatures externes qu’aux promotions internes. Pour un candidat venu de l’extérieur : une fiche de poste, deux ou trois entretiens, des références, parfois un assessment, et une période d’essai. Pour une promotion interne : une conversation, une annonce en réunion, et le sujet est clos. Nous observons régulièrement le même raisonnement implicite, on connaît la personne.
On connaît son travail d’expert. C’est une information sur son passé, plus que sur le poste qu’on lui confie, et les deux ne se déduisent pas facilement l’un de l’autre.
Il y a même là un effet un peu paradoxal : plus la personne excelle dans son métier actuel, plus la promotion est risquée. L’entreprise perd son meilleur producteur et parie sur une aptitude qui n’a le plus souvent pas été observée. Le retour en arrière, lui, reste difficile. Rétrograder quelqu’un qu’on a promu se termine le plus souvent par un départ, le sien, parfois celui de plusieurs membres de son équipe. C’est aussi comme cela qu’on conserve, faute de mieux, un manager qu’on n’aurait pas nommé en le sachant.
Le management occupe environ 12 % du temps
Dans beaucoup d’organisations, le management « pur », c’est-à-dire suivre les personnes, les faire progresser, tenir les entretiens, gérer les tensions, représente à peine 12 % de l’activité réelle d’un manager. Le chiffre est de Jonathan Goldfarb, directeur du développement RH de Synergie, lors d’un webinar consacré aux nouveaux enjeux des managers (nouvel onglet) en juin 2026.
Le reste du temps, le manager produit, contrôle des opérations, traite de l’administratif. De nombreuses organisations constatent que la responsabilité du suivi des équipes finit alors par flotter, et que les RH compensent en continu. C’est d’abord un sujet d’organisation, avant d’être un sujet de compétence. On peut former quelqu’un à conduire un entretien annuel ; s’il n’a pas trois heures dans sa semaine pour le préparer, le résultat change peu.
Certaines organisations en tirent les conséquences jusqu’au bout. Chez Forvis Mazars, cabinet d’audit de 5 500 collaborateurs où chacun change de mission plusieurs fois par an, la DRH Mathilde Le Coz a créé une ligne de « managers de métier » : des postes entièrement consacrés au suivi des personnes, sans production facturable attendue, évalués sur des indicateurs sociaux. C’est une réponse de grande structure, difficilement transposable à une PME de trente personnes. Le principe, lui, se transpose très bien : si manager n’est le métier de personne, ce n’est le travail de personne.
L’arrivée de l’IA dans les métiers déplace encore un peu la ligne. À mesure qu’elle absorbe une partie de la production, le manager passe de celui qui fait à celui qui vérifie, reformule et oriente. Ce n’est pas une montée en compétence automatique, c’est une posture différente, qui s’apprend.
C’est pourquoi, avant de choisir un programme de formation pour vos managers, la question du temps mérite d’être posée. Nos formations certifiées Qualiopi, dont un module « Manager, acteur clé de la fidélisation », produisent leurs effets quand elles arrivent sur un terrain préparé. Sur un agenda déjà rempli à 100 % de production, elles tiennent difficilement.
Ce qu’un assessment permet d’observer
Un assessment ne dit pas si quelqu’un est « fait pour manager ». Il documente trois choses qu’un entretien laisse le plus souvent dans l’ombre : comment la personne se comporte au quotidien, comment elle dérive sous pression, et ce qui la fait tenir dans la durée.
C’est ce que mesurent les outils de Hogan Assessment Systems, dont nous sommes certifiés : le comportement habituel d’un côté, les « dérailleurs » qui se déclenchent sous stress ou quand la vigilance baisse de l’autre, et enfin les valeurs et motivations profondes. Nous y ajoutons des mises en situation construites sur le poste réel, comme animer une réunion tendue, annoncer une décision impopulaire ou recadrer sans casser.
Les assessments que nous réalisons montrent souvent que ce qui fait dérailler un manager n’est pas un manque de compétence technique. C’est plus souvent une qualité poussée trop loin : l’exigence qui devient du contrôle, l’assurance qui devient de la surdité, le souci du travail bien fait qui rend la délégation difficile. Ces traits se voient mal en entretien ; ils apparaissent sous pression, c’est-à-dire souvent au moment de la prise de poste.
Nous avons conduit plus de 30 assessments ces deux dernières années, en recrutement externe comme en mobilité interne. Un point mérite d’être précisé, parce qu’il lève l’objection la plus fréquente : la restitution est toujours partagée à la personne évaluée. Une évaluation avant promotion n’est pas un examen d’entrée. Son résultat le plus utile n’est pas un feu vert ou un feu rouge, ce sont les conditions de réussite, autrement dit ce dont cette personne aura besoin pour que ça marche. Parfois un binôme, souvent un coaching de prise de poste, presque toujours du temps.
Trois questions utiles avant la prochaine promotion
Avant de proposer le poste, il vaut la peine d’écrire les réponses à ces trois questions. Si elles ne viennent pas facilement, c’est souvent le cadrage qui demande à être précisé, plus que le candidat.
- Qu’attendez-vous d’elle comme manager ? Une fiche de poste managériale, distincte de la fiche technique, aide beaucoup : combien de personnes, quelles décisions lui appartiennent vraiment, quelles tensions devra-t-elle traiter seule.
- Combien de temps lui donnez-vous pour le faire ? En heures par semaine, en retirant la production correspondante. Cet arbitrage se fait rarement plus tard s’il n’a pas été fait au départ.
- Sur quoi jugerez-vous sa réussite ? Si les seuls indicateurs restent le chiffre et les délais, le poste reste, dans les faits, un poste de production. Intégration des nouveaux, turnover de l’équipe, entretiens réellement tenus : ces indicateurs existent et se suivent.
Il y en a une quatrième, moins confortable : que se passe-t-il si ça ne marche pas ? Dans notre expérience, les organisations qui gèrent bien ce sujet ont presque toutes construit une filière expert, c’est-à-dire une progression en responsabilité et en rémunération qui ne passe pas par l’encadrement d’une équipe. C’est souvent l’un des moyens les plus efficaces pour cesser de distribuer le management comme une récompense, et le proposer à celles et ceux qui le souhaitent vraiment.
Manager n’est pas le prix d’un parcours d’expert réussi. C’est un autre métier, qui demande d’autres aptitudes, du temps dédié et un accompagnement. Les organisations les plus à l’aise sur ce sujet ne forment pas nécessairement mieux leurs managers : elles en nomment moins, et mieux.
Une promotion ou une prise de poste à sécuriser ? Parlons de votre situation, ou découvrez notre approche de l’évaluation.
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