Six Degrés L’intelligence artificielle transforme nos façons de travailler à une vitesse inédite. Elle accélère les analyses, automatise certaines tâches et facilite l’accès à l’information. Pourtant, nos modèles de management et nos structures hiérarchiques évoluent beaucoup plus lentement. Comment diriger des organisations augmentées par l’IA avec des pratiques managériales héritées d’un autre temps ?
L’IA transforme le travail plus vite que les organisations
L’intelligence artificielle occupe désormais une place croissante dans le fonctionnement des entreprises. Longtemps cantonnée à des usages expérimentaux, elle intervient aujourd’hui dans des activités aussi diverses que l’analyse de données, la production de contenus, la gestion de projets ou l’aide à la décision.
Mais cette évolution technologique s’accompagne-t-elle d’une transformation équivalente des pratiques managériales ?
C’est précisément la question soulevée par une étude de The Conference Board, publiée le 12 octobre 2026, intitulée Leadership Disrupted: Preparing for an AI-Enabled Workplace (nouvel onglet).
Menée auprès de 775 dirigeants en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, et complétée par 20 entretiens approfondis, cette recherche met en évidence un décalage : l’intelligence artificielle modifie déjà le travail des dirigeants, tandis que les modèles de leadership et les structures organisationnelles restent largement inchangés.
Les résultats sont révélateurs.
Près de deux tiers des dirigeants interrogés déclarent que leur organisation utilise déjà l’IA dans plusieurs fonctions ou l’a largement intégrée à ses activités quotidiennes.
Pourtant, les dirigeants interrogés lors des entretiens qualitatifs constatent encore peu de changements significatifs dans leurs structures hiérarchiques.
Ce décalage pose une question essentielle : peut-on réellement tirer parti du potentiel de l’IA sans repenser la manière dont les organisations fonctionnent, prennent leurs décisions et accompagnent leurs collaborateurs ?
Car au-delà des outils, c’est bien notre conception du management qui est aujourd’hui interrogée.
Quand l’IA accélère le travail, le management doit préserver la qualité des décisions
L’un des premiers bouleversements concerne la vitesse à laquelle le travail peut désormais être réalisé.
En quelques secondes, une intelligence artificielle peut analyser des informations, structurer un rapport, identifier des tendances ou formuler des recommandations.
Des activités qui mobilisaient auparavant plusieurs heures peuvent être considérablement accélérées.
À première vue, cette évolution représente une opportunité majeure pour les entreprises : réduction du temps consacré à certaines tâches, amélioration de la productivité et possibilité de recentrer les collaborateurs sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
Mais cette accélération soulève aussi de nouvelles difficultés.
Produire plus vite ne signifie pas nécessairement mieux décider
L’étude de The Conference Board met en lumière un paradoxe particulièrement intéressant.
Si l’IA permet de produire des analyses et des livrables beaucoup plus rapidement, elle augmente également le volume d’informations que les managers doivent examiner, vérifier et valider.
Le risque ? Transformer le manager en un point de passage obligé, submergé par des productions toujours plus nombreuses.
Certains dirigeants interrogés évoquent également une intensification du rythme de travail, réduisant les moments de réflexion et de recul nécessaires à une prise de décision éclairée.
Or, la rapidité d’exécution ne garantit ni la pertinence des décisions ni leur qualité.
Une analyse générée par l’IA doit toujours être replacée dans son contexte, confrontée à la réalité du terrain et évaluée au regard de ses conséquences humaines, économiques ou organisationnelles.
Le rôle du manager devient alors moins celui de produire lui-même toutes les analyses que celui d’en apprécier la pertinence.
Une responsabilité humaine qui reste centrale
L’étude révèle également que 37 % des dirigeants interrogés déclarent que les responsabilités concernant les décisions liées à l’IA sont encore incohérentes ou insuffisamment définies dans leur organisation.
Un résultat qui souligne l’importance de clarifier les rôles.
Qui contrôle les recommandations produites par l’IA ? Qui décide de leur mise en œuvre ? Qui assume les conséquences d’une erreur ?
Ces questions ne peuvent être laissées sans réponse.
L’intégration de l’intelligence artificielle suppose de définir des règles de gouvernance, mais également de préserver des espaces de réflexion, de confrontation des points de vue et de validation humaine.
Le défi du leadership ne consiste donc plus seulement à décider rapidement, mais à savoir quand ralentir pour mieux décider.
Cette capacité de discernement pourrait devenir l’une des compétences les plus précieuses des managers de demain.
L’IA remet en question les modèles hiérarchiques traditionnels
Pendant longtemps, les entreprises se sont organisées autour de modèles relativement verticaux.
L’information remontait les différents niveaux hiérarchiques, les décisions étaient prises par les responsables, puis redescendaient vers les équipes.
Dans cette organisation, le manager occupait une position centrale : il détenait une expertise, assurait la circulation de l’information et supervisait l’exécution des activités.
L’intelligence artificielle vient progressivement bousculer ce fonctionnement.
Lorsqu’un collaborateur peut accéder directement à des connaissances, analyser des données ou obtenir une aide à la résolution de problèmes, la valeur ajoutée du manager ne repose plus uniquement sur sa capacité à détenir et transmettre l’information.
Son rôle est amené à évoluer.
Vers des organisations plus transversales ?
L’étude de The Conference Board apporte un éclairage particulièrement intéressant sur cette évolution.
Interrogés sur le modèle de leadership le plus adapté à l’ère de l’intelligence artificielle, les dirigeants expriment une préférence marquée pour des organisations dans lesquelles les responsabilités sont davantage partagées.
36 % privilégient un modèle de leadership hybride, associant partage des responsabilités et maintien d’une responsabilité formelle clairement identifiée.
30 % privilégient un modèle de leadership distribué, dans lequel les responsabilités sont réparties entre différents niveaux, métiers et fonctions.
À l’inverse, seulement 5 % considèrent qu’un modèle traditionnel, centré sur un dirigeant unique, est le plus adapté.
Ces résultats ne signifient pas que la hiérarchie va disparaître.
Ils suggèrent plutôt une évolution vers des modes de fonctionnement dans lesquels les décisions pourraient être prises au plus près des compétences et des réalités opérationnelles.
La hiérarchie conserverait alors un rôle essentiel pour définir les orientations, garantir la cohérence d’ensemble et assurer la responsabilité des décisions les plus importantes.
Le manager devient un facilitateur de l’intelligence collective
Cette transformation questionne particulièrement le rôle du management intermédiaire.
Si l’IA permet d’automatiser une partie des activités de reporting, de coordination ou de transmission d’informations, certaines missions traditionnelles des managers pourraient perdre de leur importance.
D’autres, en revanche, deviendraient déterminantes.
Donner du sens aux orientations stratégiques, accompagner les collaborateurs, favoriser la coopération entre les équipes, développer les compétences ou faciliter les changements constituent autant de dimensions susceptibles de prendre davantage de place dans leur quotidien.
Le manager n’est plus seulement celui qui organise et contrôle le travail.
Il devient celui qui crée les conditions permettant aux équipes de travailler efficacement, de progresser et de prendre des initiatives.
Mais cette évolution ne peut pas reposer uniquement sur la bonne volonté individuelle.
Elle suppose également de repenser les processus de décision, les niveaux d’autonomie, les mécanismes de coordination et parfois même les critères d’évaluation de la performance.
Car une organisation ne devient pas plus collaborative simplement parce qu’elle dispose de nouveaux outils.
L’autonomie, la confiance et la coopération doivent aussi trouver leur place dans son fonctionnement quotidien.
Plus l’IA progresse, plus les compétences humaines deviennent essentielles
L’intelligence artificielle permet de réaliser certaines tâches autrefois réservées aux collaborateurs.
Faut-il pour autant considérer que les compétences humaines deviennent moins importantes ?
Les conclusions de The Conference Board invitent plutôt à envisager l’inverse.
Lorsqu’ils sont interrogés sur les compétences de leadership qui conserveront le plus d’importance à l’ère de l’IA, les dirigeants placent en tête :
- L’esprit critique et la prise de décision : 52 %
- La réflexion stratégique : 36 %
- Le jugement éthique et l’intégrité : 33 %
- L’adaptabilité et la capacité d’apprentissage : 32 %
- L’intelligence émotionnelle et l’empathie : 31 %
Ces résultats montrent que les compétences managériales fondamentales ne deviennent pas obsolètes avec le développement de l’intelligence artificielle.
Elles doivent au contraire être mobilisées dans de nouveaux contextes.
La technologie ne remplace pas la relation managériale
L’IA peut aider à préparer un entretien, analyser des indicateurs de performance ou proposer des pistes de résolution d’un problème.
Mais accompagner un collaborateur dans une situation difficile, créer un climat de confiance, gérer une tension au sein d’une équipe ou fédérer autour d’un projet nécessitent une compréhension fine des relations humaines et du contexte professionnel.
Ces dimensions restent au cœur de la responsabilité managériale.
Elles prennent une importance particulière dans des périodes de transformation, lorsque les collaborateurs peuvent s’interroger sur l’évolution de leur métier, leurs compétences ou leur place dans l’organisation.
Le manager doit alors être capable d’expliquer les changements, d’écouter les préoccupations et de créer les conditions d’une appropriation progressive des nouveaux usages.
Un risque à ne pas négliger : sacrifier l’accompagnement au profit de la productivité
L’étude met également en évidence une tension moins visible.
Certains dirigeants interrogés expliquent que l’IA leur permet de réaliser rapidement des activités qu’ils auraient auparavant confiées à leurs équipes.
Cette facilité peut les inciter à effectuer eux-mêmes certaines tâches plutôt qu’à prendre le temps de déléguer, d’expliquer ou de faire progresser leurs collaborateurs.
Le gain de productivité immédiat peut alors se faire au détriment du développement des compétences.
C’est un enjeu majeur.
Car si l’intelligence artificielle permet de gagner du temps, la manière dont ce temps sera réinvesti déterminera une partie de la valeur réelle créée pour l’organisation.
Sera-t-il consacré à produire davantage, à accélérer encore les rythmes de travail ou à développer les compétences et l’autonomie des collaborateurs ?
Les choix managériaux réalisés aujourd’hui auront des conséquences durables sur la capacité des entreprises à apprendre, à innover et à faire évoluer leurs talents.
Accompagner les managers : une priorité pour les directions RH
Face à ces transformations, former les managers à l’utilisation de l’intelligence artificielle est nécessaire.
Mais cela ne suffit pas.
Savoir utiliser un outil d’IA ne signifie pas nécessairement savoir piloter une équipe dont les activités, les responsabilités et les méthodes de travail évoluent.
L’enjeu est donc plus large : il s’agit d’accompagner une véritable transformation des pratiques managériales.
Des besoins différents selon les niveaux de responsabilité
L’étude de The Conference Board souligne que les compétences à développer varient selon les fonctions exercées.
Les dirigeants doivent notamment renforcer leur capacité à définir une stratégie et une gouvernance de l’IA.
Les managers intermédiaires ont davantage besoin d’être accompagnés dans la transformation des processus et des rôles.
Les managers de proximité doivent, quant à eux, être préparés à soutenir leurs collaborateurs, à faciliter l’adoption des nouveaux outils et à accompagner le développement des compétences.
Cette distinction est essentielle.
Une formation généraliste à l’IA, identique pour tous, ne répondra pas nécessairement aux enjeux rencontrés au quotidien par les différents niveaux de management.
Privilégier l’expérimentation et l’apprentissage par la pratique
Autre enseignement intéressant : 72 % des dirigeants interrogés privilégient l’apprentissage par la pratique pour développer les compétences nécessaires au leadership à l’ère de l’IA.
Les échanges entre pairs, les ateliers transversaux et les mises en situation figurent également parmi les approches les plus appréciées.
Ces résultats plaident pour des dispositifs de développement ancrés dans les réalités professionnelles.
Plutôt que de multiplier les formations théoriques, les entreprises peuvent encourager leurs managers à expérimenter de nouveaux usages, à réfléchir collectivement à l’évolution de leurs activités et à partager leurs retours d’expérience.
Mais elles doivent également leur donner les moyens de faire évoluer leurs pratiques.
Cela implique notamment de clarifier les responsabilités, d’adapter les critères d’évaluation et de reconnaître les nouvelles compétences attendues.
Pour les directions RH, l’enjeu n’est donc pas seulement d’accompagner l’adoption de l’IA, mais d’articuler cette transformation avec l’évolution des métiers, des compétences et des modèles de management.
L’IA ne transformera pas les organisations à notre place
L’intelligence artificielle ouvre des perspectives considérables pour les entreprises.
Elle peut faciliter l’accès à l’information, améliorer certains processus et permettre aux collaborateurs de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
Mais elle ne garantit pas, à elle seule, l’émergence d’organisations plus agiles, plus collaboratives ou plus performantes.
Une entreprise très verticale peut parfaitement utiliser l’IA pour renforcer ses mécanismes de contrôle.
À l’inverse, une organisation qui encourage l’autonomie et la coopération peut s’appuyer sur cette technologie pour faire évoluer la répartition des responsabilités et les modes de décision.
Ce n’est donc pas uniquement la technologie qui déterminera le management de demain, mais les choix humains et organisationnels qui accompagneront son déploiement.
L’étude de The Conference Board nous rappelle finalement une réalité fondamentale : le travail des dirigeants évolue plus vite que les systèmes qui encadrent leurs responsabilités, leurs pratiques et leur développement.
Le véritable défi consiste désormais à réduire cet écart.
Cela suppose de dépasser la seule logique d’adoption technologique pour engager une réflexion sur l’organisation du travail, la place du manager et les compétences à développer.
Pour les dirigeants, les DRH et les managers, cette transformation représente une occasion de questionner certains fonctionnements établis et de faire évoluer durablement les pratiques.
Car, à mesure que l’intelligence artificielle prend davantage de place dans les entreprises, la qualité du leadership et la capacité à mobiliser l’intelligence collective pourraient devenir des facteurs de différenciation encore plus déterminants.
Et si la véritable révolution de l’IA n’était pas seulement technologique, mais avant tout managériale ?
Source principale
The Conference Board, Leadership Disrupted: Preparing for an AI-Enabled Workplace (nouvel onglet), 12 octobre 2026.
Étude conduite auprès de 775 dirigeants en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, complétée par 20 entretiens qualitatifs réalisés en juillet et août 2026.
Les résultats reflètent les perceptions des personnes interrogées et ne constituent pas des prévisions certaines sur l’évolution des organisations. L’échantillon comprend une proportion importante de dirigeants expérimentés et de représentants de grandes organisations.
L'expertise RH au service des personnes et des équipes.
